敢说你是一个优秀的管理者吗?

发布时间:2020.11.10 10:22作者:大企管理

  中层管理者,应该是企业的中枢力量,起到承上启下的重要作用。


  然而,现实中的中层管理者,却是处于不上不下的尴尬境地。在公司遇到危机或者效益不佳时,中层管理是首先被拿来“开刀”的群体对象。


  在企业中,一方面,中层管理者要完成业绩、要处理关系、上层施压、下属对抗,抱怨重重;另一方面,老板们却对中层“干部”诸多不满:“没有自己的想法”、“不会激励下属”、“只说不做”、“光做不会说”......敢说你是一个优秀的管理者吗1.jpg


  尴尬的中层


  01  “上下左右”的沟通关系


  每个人在职场中基本都会面临“上下左右”的关系:


  “”即自己的直属上司(总监、总经理或老板);


  “”即自己的下属;


  “左右”即跨部门协作的同级管理人员与同事。


  当“上下左右”基本平衡时,这个人的状态是健康的,他的工作状况也是比较稳定的。


  而当“上下左右”失衡时,他的心态可能出现问题,工作状况也会走下坡路。


  所以当你发现自己近期工作异常焦虑的时候,看一下自己是不是“上下左右”的关系哪里出了问题。


  02  工作内容上的尴尬


  中层管理者的工作内容是琐碎的,谈话、下达指示、出席会议、检查数据、巡视现场、拓展渠道……还要给部下打气、和别的部门较劲、解决纠纷等各项事宜。


  中层管理既要做执行,又要做管理。既要求你听话服从,又要有创新精神。敢说你是一个优秀的管理者吗2.jpg


  如果把精力放到业务执行上,那么管理有时候就会不到位。要是重点做创新改革,又怕无法维持现有的管理制度和工作流程。


  03  进退上的尴尬


  很多中层管理的职场人,都是相对年龄较大的。甚至有些人,还有着巨大的家庭负担。


  想升职吧?空间不大。


  越想往上走,职位选择空间和数量就越少,晋升空间也就越小。


  想退下去吧?却又不敢。


  生活的压力,领导的期望等等,让中层管理者无法退缩。


  同时,随着智能化时代的来临,中层管理还要面对被“时代”淘汰的危机。


  “扁平化的管理组织+智能技术的应用”模式,会让更多中层管理逐渐被替代。


  因而这个特殊位置的中层管理者,必须全面提高自己的素养来应对企业、市场和环境。


  04  中层管理者的三个阶段


  ①做经理:(冲锋陷阵)这个时段的中层管理者,往往是刚刚上任,对管理技能相对而言并不熟悉。但是对于自己部门所有工作流程业务技能能力很强。所以往往部门大部分绩效来自于管理者本身亲自带动。(就销售部门而言,往往部门业绩大部分来自于销售主管自己)


  ②坐经理:(做管理)指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计部门的文化、流程以及制度。引导下属更好的融入部门,为下属设计符合其体能的目标,并带领大家共同完成部门目标。


  ③作经理:(树威信)指部门伙伴成长到一定阶段、团队融合度、部门文化已经基本形成。这个阶段的主管在下属心中已经形成强大的影响力,善于借助势能来带动下属。


  以上为中层管理者成长的三个阶段,可以自检自己处在哪个阶段。不过基于部门情况不同,人员不同,所以每一个管理者所面临的问题也是各不相同。


  但一名优秀的管理者必须要对自己定位清楚,对自己的职责清楚,才能脱颖而出,完成中层到高层的进阶。


  优秀中层管理者的定位:


  (1)组织目标的达成者


  (2)公司文化的传播者


  (3)公司经营的建议者


  (4)管理体系的优化者


  (5)员工成长的辅导者


  (6)持续成长的示范者


  中层管理者的三大核心能力:自我管理、业务管理、团队管理,缺一不可。



如果你想快速进阶,正好有一门课程适合你。


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中层管理进阶营.jpg


干货满满的课程大纲



   自我管理

一、管理者必备的八项技能

二、除了职权,管理者如何运用领导力?

三、下属从“不得不听”到“愿意听”,管理者该如何修炼?

四、六秒钟情绪管理法

五、工具详解:选择地图&推论阶梯

六、职场禁忌:中层管理者面对上级的常见误区

七、职场晋升:中层管理者与上级的相处之道

八、实战案例:由于其他部门延误了原有工作进度,如何与领导沟通?

九、管理者如何让下属心甘情愿地追随?

十、职场相处:如何让同级心甘情愿地支持你?

十一、工具详解:中层管理者如何做好精力管理?

   业务管理

一、挖掘需求的5个法宝

二、用一张表问明要点、明确需求

三、系统制定工作方案的2个利器

四、提升执行效果的2个关键要素

五、精细执行的4个关键步骤

六、提升创新潜力的5大认知

七、总结复盘的4个核心流程

团队管理

一、提升员工敬业度的四把金钥匙

二、团队管理之选拔人才

三、团队管理之要求人

四、团队管理之培育人

五、新人技能培育计划

六、骨干培育计划

七、激励员工的基本原则

八、激励员工软硬件

九、激励员工的不同方法



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