合格的中层管理者标准

发布时间:2020.08.28 10:50作者:大企管理

  高层职员到中层管理人员,职务变了,工作重心变了,如果把“工作”放在首位,不了解其重要性,就会出问题。许多中层管理者抱怨说,员工缺乏责任感、积极性和执行力,但是事实却植根于他们自己。


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  反动派把中间层比喻为“三明治蛋糕”,夹在上级、同事、下属之间,内部和外部不讨好。活动家们将中间层比作树干,它连接着企业的根茎和叶子,为企业的发展提供源源不断的养料。


  中级干部的优劣可以用不同的理由来判断。深入地研究中层到底在做什么,应该做什么,将有助于提高整个中层管理干部的业绩。


  第一、学习调整占位符


  许多中级干部都不是阶级出身。大多数人都长期在基层工作。由原来的职位提升为高颜值、高素质的职位——主管,此时大多数中层人员都没有意识到,自己的工作技能也随着岗位的变化而改变。此时,常有的事故高度还没有达到主管的高度,还习惯站在职员的高度思考问题,结果把事情搞得一团糟。


  打靶很重要,工作当然也很重要。由于我们是中间干部,所以要做中间干部该做的事情,在考虑问题的时候要学会定位,在思考问题的时候要把自己的思想水平提高到主管或总经理的水平。具备全局意识和综合能力是影响企业绩效的重要因素之一。身为中层管理人员,因为衡量我们工作的标准,不在于个人工作成绩的好坏,而在于你所领导的团队的整体绩效。


  成为领导者,关注目标。就像游泳一样,看着前方,不要撞着池壁,要知道。经理们只关注一些小事情,就会忘记整个部门的目标,丧失创造力,或至少会逐渐耗尽。


  第二、在部属与主管之间找到最佳结合点


  在管理方面有个小故事,说两只刺猬在寒冷的冬天互相取暖。他们都有刺,近处有,远处有。经过不停的探险,他们终于找到了最适合自己的地方——不仅可以互相取暖,而且保证彼此不被对方刺伤。齿距是它们之间的最佳距离。


  主管们也一样。离员工太近不利于日常管理,离员工太远不利于团队建设。在处理好与下属的关系方面,见多识广。但大体上有两种价值观。首先就是要做一个好人。它们能打动员工的心,声称愿意为你工作。对于管理,他们喜欢用强硬的语气不命令员工,而用讨价还价的语气与下属分担工作。假如下级拒绝了,可以直接做这件事,也希望员工表示感谢。


  另外一种是制度派。提倡采用严格的制度和评审机制,促使下属积极主动、按时、保质地完成工作任务,不讲情面,不达到利用下班时间与下属结伴而行的目的。


  成功的中层管理者理解并重视与下属的关系,在工作中,他们利用制度约束员工,在工作时间通过与医生沟通个人关系,在长期的管理探索中,他们还发现与下属之间存在黄金分割的距离,这样既能保证领导的尊严,又能保证工作的顺利进行,还能增进与下属的个人感情。


  身为中层管理人员,首先要了解上级和下级之间的矛盾。“有阶级就有矛盾”是历史发展的必然规律。对中层管理者来说,如何找出黄金分割的距离,保证本部门的工作正常运转是关键。


  第三、分割、培训和评价


  事实上,许多经理看起来都很忙,但是职员相对容易些。那是一个管理错误。她们每天要处理公司20%以上的事务,而80%的团队成果却从未被认真考虑过。


  一个成功的中层管理者应该是能合理使用员工的管理者,知道如何合理地将压力和工作任务分解给下属,运用完善的制度来监督,这样才能有足够的时间去做更重要的事。


  有没有合理的任务分解,有没有完善的考核机制,促进部门整体绩效的提高,是决定中层管理者是否出色的关键。


  许多中级干部不知道在接到上级领导的任务后如何分解。监控执行结果。


  第四、促进团队协作


  中高级管理者的首要任务一直是争论不休的问题,多数观点倾向于如何提高员工的工作效率,使员工按时、保证质量,定量地完成工作任务,而少数观点则倾向于监督更严格的制度、有效的时间管理、对员工进行考核,使员工被动地完成工作。


  消极的完成工作看起来是没有争议的,但是很少有人考虑过去。给部门和员工的绩效带来负面影响。公司的目标就是利润,而部门的目标当然就是要完成工作,因此采用何种方法似乎并不受重视。在经济管理领域,有一种理论认为员工是自愿的,而不是机构的。在这一点上,我们必须从根本上改变管理理念,从员工完成任务向团队、个人发展转变。这种观点看起来很虚幻,但实际上却是一种思想转变。


  身为中层管理者,如果能从制度上改变思维方式,从强迫员工完成工作任务,到挖掘团队活力,到促进个人发展,都会有很大收获。


  中层管理人员一旦转换了思路,就会站在部门工作的高度,处理各种工作。对此,员工将由被动转变为主动,并作出积极回应。


  推动团队发展并非口号。它的实施将从根本上解决部门办公室政治矛盾,促进部门文化和谐,提高工作效率。


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