为何身为管理者,却丧失了对团队的期望?

发布时间:2020.08.03 10:24作者:大企管理

  缺乏对团队的期望,成为普遍现象


  说到期望二字,好像很简单,但在许多团队中却成为了很奢侈的事情。


  如果你问一位管理者:“你对团队未来是否有期望?”


  他一定会回答:“当然有了。”


  但如果继续问:“有什么期待呢?”


  他就会变得期期艾艾起来。


  多数管理者当然都希望自己的团队未来更好,但他们并没有明确的期望,主要因为两点:


  第一、管理者没想法,对眼前的指标已经不堪重负;


  第二、有过期望,团队做不到,伤心了,以后没有期望就没有失望;


  仔细想来,这两点背后有同样的深层次因素:


  管理者把自己孤立起来了,他们仅仅把自己和职位责任挂钩起来,却并没有将自己和团队融合起来,潜意识里,员工是员工,管理者是管理者,拿着不同的绩效,担着流程里不同的责任而已。


  也许你会说,管理者太难了,一开始充满抱负,在现实中被迫变得简单粗暴,想不了那么远那么多,完成KPI就好。


  这都没错,但是你想在未来变得更加卓越,请读读下面老胡分享的三句话。


为何身为管理者,却丧失了对团队的期望?1.jpg


  第一句话


  期望,不是对他人的要求,而是自己的修行。


  管理,作为学科也好,职能也罢,都被误解成了单方面“对待下属”的手段方法。


  这是误解,也是管理者内心的惰性使然,似乎用点方法工具就可以让团队成员自发地行动并获得良好的成果。


  事实显然不是这样,那些不断追求管理工具的人,却没有找到关键的那点:


  首先是对自己有期望,对自己的管理。


  管理者谈到期望,往往这样说:


  “我期望团队成员能够自发学习、对工作高要求,不断创新”;


  “我期望整个团队执行力不断加强,指哪打哪,并且有自己的想法”;


  “我期望团队今年的KPI能够被完成且超越”;


  ……


  这些期望都很美好,也的确应该如此,但最大的问题是:管理者们对团队的期望,甚至远远地超过了对自己的要求。


  当期望没有达到时,应该想到这样一句话:


  “行有不得,反求诸己。


  所以,每位管理者要自己开启修行,而非一昧要求下属。


为何身为管理者,却丧失了对团队的期望?.jpg


  第二句话


  就算抱怨的是事实,但谁能替你改变?


  是员工对上级抱怨多,还是上级对下级抱怨多呢?


  员工们加在一起的数量肯定多,但就个体的频次和数量而言,以老胡接触数百家企业中高层管理者的经验来看,管理者对下级的抱怨可谓无时无刻,无数抱怨。


  圣人很少,管理者也是普通的人,难免对自己不满意的地方产生抱怨。


  但问题在于,你是管理者,你要为整个团队的现状及将来发展负责,就必须要采取有效的行为。


  而抱怨仅仅是恶化自己心情、没有任何产出的行为而已。


  敢于面对现实,这六个字说起来简单,是管理者需要磨炼方能获得的素养。


  因为,即使你抱怨的都对,但谁能替你改变呢?


  管理者必须自己找到有效的行为,去改变能改变的一切。


  记得一位市场部负责人很无奈的说:“胡老师,您看我多不容易,下面这些人交来的方案总是质量这么差,基本的分析都做不到,打回去三四次都不合格。”


  老胡侧过头,看到了办公室外面的员工区域,看着他们工作时的表情,就像头上顶着一片乌云,想必加班是少不了,更麻烦的是提交时被批的压力。


  老胡很清楚这位市场部负责人的沟通方式,提交的方案翻看后,拍在下属面前:“你觉得这个可以吗?方案有没有亮点?策略还不够……”下属往往一脸懵却不断说:“我知道了,马上改”。


  要怎么改变这个现状,解决方法其实很清楚,但管理者们往往陷入这样的“抱怨”游戏中难以自拔。


  记住,能改变的,只有你自己开始采取有效的行动


  第三句话


  团队并不等于所有的人,不要滥用你的期望!


  老胡经常说:哪个优秀管理者的内心不是被伤得千疮百孔?


  没有人愿意受伤,但谁让你是管理者呢?


  管理者们往往头痛的问题,就是把某些问题混淆为整个团队的问题,将某些人的问题等同于整体的问题。


  要知道,团队并不等于所有的人。


  不明白这一点,就会被一些琐碎的问题所影响,类似于晕轮效应。


  企业组织很难具备像政府、军队那样的强制性环境,对人只能影响而难以彻底改变。


  过去的团队管理特别强调一致性,组织中的成员因为各种目的加入进来,他们的动机不一样,组织的力量让他们不管什么动机都能按照一定的规则来行事。


  但忽略了一点:动机的差异,决定了行事的效果。


  基于现实,老胡习惯将组织中的人分为四层,搞清楚了这四层,再回头看看团队,也许管理者们将不再焦虑。


  第一层简单交换


  有的人,只想用自己的时间、体力来换得一份收入,等价交换,他们并没有想要努力拼搏和发展,按照要求和指令做事,就是他们心里的职业化状态。对于组织而言,就是某个位置有人而已。


  对处在这一层次的人,大谈公司愿景、工作价值,是几乎无效的。能按时下班,有点奖金,反而是他们最满意的事。


  第二层价值交换


  组织里不可能拥有所有的人才,也不可能立刻培养起来,所以需要以一定的代价到外界去招募相应的人才,要注意的是,这个“一定的代价”其实是不符合组织管理者的内心的,比他们愿意支付的水平高出不少,只有这样才能吸引到人,但不代表他们真的愿意,管理者们也想着有一天用更低的代价来取代他们。


  而这样的人,也不一定指望自己在新的组织里能干多久,他们也很清楚自己是因为拥有某种经验或技能,才赢得这份报酬。


  他们往往会用旁观者的眼光来看待身边的一切,开口闭口喜欢说:我以前……


  如果不能让他们融入当下的团队,即使花费资源对他们提供培训,却会被他们认为是负担和麻烦。


  对他们而言,富有竞争力的薪酬是最有意义的,因为他们总是不时在招聘网站上看看自己价值几何。


  第三层培养和挑战


  组织里一定有这样的人需要管理者去发现,他们愿意不断学习和突破,愿意被派往新的项目或区域,渴求快速的提升。


  这样的人获得培养机会时,会非常珍惜。


  组织发展不可能都靠外部挖人,一定要在核心领域里面找到愿意接受培养和挑战的人,借助第二层人才的价值来带领他们,甚至可以说,第二层人员就是为第三层人员成长起来之间的过渡期准备的。


  第四层融入共生


  管理者更要发现这样的人,愿意与企业共同发展,把自己的职场发展甚至人生的重要部分都与企业关联在一起。


  这种人往往对企业所在的行业、产品有强烈的兴趣,或者在关键时刻得到了组织的帮助而心怀感恩之心,或者在组织中不断体验到了成长的过程,甚至他们毫无理由地就是喜欢在这里工作,从而产生了浓厚的归属感。


  这样的人可能在高层,中层,也可能在基层,也许并不出众,管理者需要把他们识别出来,倾斜资源,关注他们,在他们的能力范围内提升到尽可能好的水平。


  老胡分类四层人,其实他们是动态的,从第一层可以不断升级到第四层,也可能暂停在某个层次,但分类对于管理者的意义是巨大的。


  对于第一层和第二层的人,除非他们有朝第三层转化的趋势,否则不需要投入过多的精力,用机制来解决,资源交换合理即可,但往往是这两层人员出现的问题困扰了管理者,甚至磨灭了管理者原本应该有的期望。


  要记住,关注整体效能不等于关注所有人的效能,关注团队问题,不代表关注所有人的问题。


  你必须将期望赋予第三层、第四层的人,才有可能有所收获。当你把精力和资源聚焦到他们身上的时候,就会变得轻松,因为对于他们的问题,与推动组织变得更好,是一致的。


  结束语


  管理是很有趣的。


  有趣的地方并不在于如何去管控他人,而是从自己的改变开始,能通过好的理念和工具,体验到不断变好的一个过程,并由己及人,带动更多的人变得更好。


  管理,并不是一个仅仅由管理者才学习的知识,而是所有人所需。


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