规划、流程、组织、策略、文化——上海企业管理五大阶段

发布时间:2020.07.08 10:06作者:大企管理

  一、计划管理


  规划管理常常将人与计划经济联系起来,这种倾向的直接后果就是管理混乱。


  对于计划本身的理解,大多数人把它看作是一个数据集,一个评估指标的指导文本,没有人认真考虑,它本身就是管理的一部分。


  规划管理要解决的问题是,目标和资源的关系是否一致。


  所以计划管理包含三大要素:目标、资源以及两者之间的匹配关系。


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  1.目标是计划管理的根本


  规划管理也被视为目标管理,要实现它,需要具备三个条件:


  强有力的后盾;


  可测试目标。


  行政长官确定了目标。


  2.计划管理的目标是资源


  很多关于计划管理的知识都与目标有关,目标通常被视为计划管理的对象。事实上,计划管理的对象是资源,资源是达到目标的条件,而实现计划的唯一途径就是获得资源。


  3.目标和资源匹配由计划管理决定


  二者之间的对应关系也可视为计划管理的优劣标准。


  如果有足够的资源来支持目标,计划管理就可以完成。如果资源无法支持目标,或者无法超额完成目标,那么这就是“白日做梦”或资源浪费。


  所以,企业制定的目标是什么,企业制定的目标有多大,就不需要关心了。只要有资源支持就行了。”


  公司产品是否符合国际人才,国际渠道,国际标准,并能进入国际市场?


  否则,产生虚幻的意思也是徒劳的。


  二、在流程管理方面


  过程是提高企业效率的关键。


  为了实现过程管理,现有管理的某些习惯必须改变。


  一是打破职能管理习惯


  第二,养成系统思考的习惯


  三是构建绩效导向的企业文化;


  1.打破技术习惯。


  与古代官制继承的“服务导向”相比,中国企业职能部门多坚持“自我利益导向”。


  当存在“自我利益导向”时,职能部门的特权膨胀,人们只注意职能的完成程度和垂直管理的控制力,部门之间的职能行为往往缺乏整体性和有机的联系,从而降低了企业的总体效益。


  所以,要打破功能区分习惯。


  2.系统思考的习惯已经形成


  过程定位在一个典型过程中,把企业的行为看作是过程的集合,它是由目标和时间(顾客、市场需求)决定的,它管理和控制着过程,强调整个过程的特性和目标化。


  每项任务都是流程的一部分,它的完成是流程的一个节点,必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程的一个重要标准。它并不依赖于我们所在的部门或所在的地方,而是依赖于我们的基本坐标来决定。


  3.建立以业绩为中心的企业文化


  构建以绩效为中心的企业文化是过程管理的保证。


  管理重点应该放在改变管理方法上,包括改变员工的概念,对流程进行重新设计,使员工明白的概念,探讨每一个员工的参与,重视员工的建议等等。


  如果没有这样的文化氛围,过程管理只能是形式,这也是导致许多企业实施过程再造失败的根本原因。


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  三、组织管理方面


  权利与责任始终是上海企业管理必须平衡的两个方面,而平衡是上海企业管理必须解决的问题。


  传统的组织理论认为,组织结构设计必须遵循四个基本原则:


  1.指挥统一


  个人只能有一位直接上级。


  2.管理范围


  管理范围在5-6个有效区间。


  3.分工


  按照权力、职责和专业分工水平垂直。


  4.部门化


  召集同样的员工到一个部门,并得到经理的协助。


  传统的组织设计原则只是试图平衡权力与责任的关系。


  所以,实现组织管理要具备专门化和分权化的条件。


  1.专业化


  专门化能解决服务意识、共享可能等诸多问题,而专门化更能消除人们对权力的崇拜。


  所有的标准都是专业化,尊重标准和科学,人们不再依赖权力和地位来传递信息和指令。


  2.权力分散


  很多企业也有分散的宣传册和分散的分权制度,但是由于对分散的概念没有正确的理解,所以实施的情况经常改变。


  权力分配之后,分权就是不可收回,授权就是可收回,许多人喜欢混淆分权与授权的界限。


  四、战略管理资料


  公司核心能力有三个基本特征:


  核心能力提供了进入各种市场的可能。


  企业核心能力必须为客户所看重的价值作出贡献。


  竞争对手难以模仿,才是核心竞争力。


  很明显,从顾客需求的角度定义企业的核心能力,是这三个特征最能反映出核心能力的要素。


  核心竞争力并非是不符合顾客要求、不能为顾客最看重的价值作出重要贡献的能力。


  深刻理解和正确把握市场和客户需求的能力是核心竞争力的关键。


  海尔总结道:“与顾客零距离,就是与竞争者零距离。”


  建立和发展企业的核心能力是企业市场领导力和竞争力的关键。


  对此,企业必须站在战略的高度,进行长远规划。


  我们应该审视企业的独立运作、资源和能力,观察市场需求和技术发展的趋势。以创新精神和创新能力把握我国企业核心能力发展方向,界定构成企业核心能力的技术,是战略管理必须回答的问题。所以,简言之,战略管理是一种独特的确保核心竞争力的管理理论。


  核心能力要素的整合需要相关的机制和环境条件的支持和保障。


  策略管理包括:


  有利于学习创新的组织管理机制;


  分布式平面网络组织,以团队管理为中心


  建立有活力的创新激励。


  面向市场


  企业文化氛围是以追求顾客价值为中心。


  四是依靠开放和互信的合作环境。


  基于此,企业的核心能力也是资源型能力的优势,是技术、品牌、文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等多方面的战略资源。


  企业要获得持续的差异性竞争优势,就必须加强这一点,并建立互补的知识和技术体系。


  五、文化情报管理


  美国福布斯富豪榜的公布通常是对英雄人物的庆祝。而那些进入美国富人之列的人则可以慢慢积累财富,然后公开。


  无论什么时候中国富豪的名单公布,除了传说之外,大多数都经不起理性的追问和思考。


  一位福布斯中国富豪落马或出了事故,中国人必须警惕财富。


  把注意力集中在富人和公司领导者之间,财富并非社会的支柱。


  上海企业管理者代表民族精神的方向,企业文化产生的根源在于上海企业管理者的思维方式和管理方式的体现。


  公司文化是公司的核心灵魂,是公司的本质特征。


  在企业发展过程中,企业文化发展过程中往往形成企业个性魅力(企业文化)-团队人格魅力(团队文化)-企业个性魅力(企业文化),最终形成社会个性魅力(竞争文化)。


  所以,企业文化管理必须通过生存目标导向,制度导向,绩效导向,创新导向,愿景导向的逐步转化过程,来保证企业的不断发展。


  随着市场竞争和国际化竞争的日益激烈,中国企业的企业文化向远景竞争文化转变,等等,还有很长的路要走!


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