员工抱怨不停,管理者左右为难,绩效考核怎么考?

发布时间:2020.07.01 14:19作者:大企管理

  公司里的各级管理者没有把考核作为他的管理工具来提高员工的工作效率和能力,认为人事部门是主导绩效考核的部门,公司应该如何鼓励部门领导积极主动地使用绩效考核?那么,今天就来谈一谈绩效管理的这些事儿


  绩效管理一直是一个备受争议的话题。有人说:“没有考核,就没有管理”。也有人讨厌绩效管理,应付绩效考核......确实,因考核产生的员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象比比皆是。


  本来绩效考核是一个很好的管理工具,为何总是无法落到实处反而惹得一地鸡毛呢?看一下你是不是犯了这三个错误:


  01绩效管理就是绩效考核


  绩效管理包括四个部分:目标的设定;绩效过程中的辅导;绩效考核和绩效出来分数后的反馈和面谈。只有这四个环节都做到了才叫做绩效管理。但很多企业的绩效,只用了其中一个部分——考核,其他三个环节是没有的。


  绩效管理不只是绩效考核。如果仅仅认为绩效管理就是绩效考核,那主要关注点就会放在考核表的设计和一些简单流程上,基本上处于“考核经营两张皮”和“认认真真走形式”的层次。


  绩效考核为绩效管理提供依据,同时也为绩效奖金的分配、培训计划的制定和实施、优秀员工的晋升提供依据。脱离绩效管理系统,撇开绩效管理的其他三个环节,单纯依靠绩效考核,无法发挥应有的作用。


  像上面学员提的这个问题,要看是不是只做了考核,其他的部分没有做。另外说管理者不积极使用绩效考核的工具,想让管理者积极利用绩效考核的管理工具,首先要把“参与”放到第一位。


  考核无法落实的原因:企业高层没有参与,业务部门没有成为考核的责任主体,考核与企业的战略和业务分离等。


  为什么公司要做绩效管理,让所有的管理者从开始就要认同这件事情,明白绩效管理的价值意义和目的,这样后面执行的偏差就会少。


  如果一开始他就是有抵触和异议的,后期他一定会用行为表达给你看:“绩效管理是个问题吧,你看绩效管理之后,员工不认同吧。”所以一定要在源头上让大家有充分的认知和认可。


员工抱怨不停,管理者左右为难,绩效考核怎么考?.jpg


  02绩效管理是人力资源部的事


  上述学员反映的第二个问题,说很多时候绩效考核变成了人事部门来主导。


  人力资源部不是纪检委,考核追求公平,也需要信任。大多数企业都太过于强调人力资源部在绩效管理过程中所发挥的作用。在实际工作过程中,目标和计划的提出以及实际过程的执行和管控都是由部门管理者和所属员工共同完成的。这个过程需要直线经理直接管理才能真正发挥作用和产生绩效。


  很多管理者都在说“结果导向”,但究竟结果是什么,自己都没有想明白。这就导致了在这样的“结果导向”思维一层层向下传达给员工的时候,员工并不清晰公司需要的到底是什么,又如何衡量这个“结果”,最后考核的时候哀声一片,员工抱怨,“结果”也南辕北辙。


  绩效管理是上下级之间持续对话的过程,在考核的过程中要达到三个共识:


  ①战略共识


  这需要公司把战略发展和绩效管理结合起来。管理层需要在企业的战略、定位和业务结构上达成共识。所有员工个体的目标其实都是由公司的战略目标拆解分配到部门,一定要保证在公司战略不出现偏差的前提下合理分配目标。


  ②执行共识


  执行共识主要指中层管理者要根据执行的工具、方法和资源。来下达你对下属的几项指标和几项要求,告诉下属这个要求的标准线到底在哪里。避免管理者对员工绩效考核的偏差与被动响应。


  ③标准共识


  标准共识指的管理者下达的考核指标和员工的可接受范围要达到一致。考核的方法和指标,员工必须要认同。而不是在没有认同的前提下,到最后员工拿着考核表觉得冤屈,这事不该我干那事不该我管,造成员工抱怨。


  03为了考核而考核


  绩效考核,考核不是目的,让员工的行为变好才是目的。


  很多公司都寄希望于绩效考核的监督作用,监控员工的工作过程,督促员工在压力下完成工作。这很容易造成管理者和员工之间的对立,不但不利于高绩效的达成,还会影响到员工正常工作的积极性。


  所以,我们得知道,绩效考核,不是为了考核而考核,要考虑清楚考核的最终目的是什么。基于现实制定的考核指标,经过适当的努力,跳一跳能实现,从而提高员工的积极性。


  通用电气杰克·韦尔奇曾说过:“绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效,而是使他们愿意付出超越职责的努力。”


  所以在绩效考核的执行过程中,要充分发挥管理者的辅导作用,做好管控和追踪,而不是到月底才打一个分。过程中的沟通以及绩效评分后的面谈是一个管理者必须要做的。想成就一个高绩效的员工离不开管理动作。


  华为公司也在推行绩效管理,管理层在每次绩效评分过后,都会和员工进行沟通,是面对面的沟通,而不是电话沟通,即使很多下属都在异地出差。给到管理者的任务是截止到某个时间点必须要完成下属绩效的沟通和反馈工作。完不成这项工作,他自身的考核指标上就会有一个很大的分数是通不过的。


  很多员工对于绩效的抵触,不是说扣了五分,扣分没有关系。而是你为什么扣我的分,你告诉我怎样改变,应该怎么做才可以更好,有更好的绩效分。这才是推行绩效管理的最终目的。很多时候管理者在推行绩效管理时很可能把最本质的原因和目的跑偏了。


  所以绩效沟通和面谈其实是一次复盘的环节,更是员工水平能力提升的一个很重要的一个管理场景。


  绩效没达标,用什么样的方式的批评才可以让下属接受和接纳?优秀的员工,用什么方式表扬他,可以让他持续保持高绩效的状态?这些都是管理者需要掌握的能力,当管理者掌握了这些,对绩效管理也就没有那么大的恐惧感和抵触力了。


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