重新定义危机:企业“涅槃重生”的5种做法

发布时间:2020.02.24 10:59作者:大企培训

作者:胡浩     

来源:胡言非语(ID:hutalking)


危机 ≠ 灾难


        之所以要用重新定义的说法,在于多数人总是把“危机”与“灾难”等同。


        灾难是一种事实,而危机一词更加侧重思维角度,在于你怎么看待这种事实。


        正如当下的疫情中,绝大多数企业陷入了业务停滞但成本居高不下的困境,解决的办法不是“死熬”,而是从中找到“转机”,这也是对企业管理者能力的极大考验。


        各企业在疫情中争相贡献力量,但西贝莜面村却反过来“卖惨”,其老板喊话媒体说活不过三个月,这着实“抢眼”。


        按照贾国龙的说法,如果疫情持续,西贝即使向银行贷款,也撑不过三个月,因为每个月要给员工发1.5亿工资。贾国龙说“在这个行业里边我们日子还算不错的,那日子不好的呢?我们贷上款,勒紧腰带发三个月工资,其他品牌其他企业呢?”,“你要知道餐饮业三四千万的就业,把这些人都推到社会,那是什么光景?”


        在疫情来临前,西贝莜面村截止2019年底拥有超过400家门店,营收超过60亿。我相信西贝的积累不会太容易倒下,但其创始人的“呐喊”让我看到了过去成功归属于野蛮生长,需要补课的地方太多了。


        同样是餐饮企业,我们怎么没有听到海底捞如此叫喊呢?


        1月26日下午,海底捞火锅在其官微宣布,为更好配合新型冠状病毒疫情的防控工作,确保海底捞顾客及员工的健康和安全,海底捞火锅中国内地所有门店即日起至1月31日(大年初七)暂停营业。后续营业时间将根据当地防控工作进度及国家相关规定,另行通知。


        此外,海底捞已于1月25日向湖北慈善总会捐赠500万元款物,用于支援此次新型冠状病毒肺炎的防疫工作。此次捐赠款物包括300万元现金,以及价值200万元的自热火锅产品。


        海底捞还为春节没有回家的员工组织封闭管理,提供保洁和做饭的服务,还组织了一支 16 人的心理辅导团队,为员工提供心理咨询。


        作为国内第一家营收超百亿的餐饮集团,论损失一定超过西贝太多,但海底捞显然是将员工的健康和安全放在了首位。


        看看海底捞是怎么做的,这或许可以让抱怨满腹的贾国龙会体会到,企业家到底应该具备什么?应该承担什么?


        当然,更多的中小微企业面临着现金流断裂的窘境,如果想止损则很简单,网上也出现了许多老板跟员工商量,如果2月10号还不复工则减少50%-60%工资的帖子。


        但凡你的企业有一丝社会责任感,但凡你还希望未来能持续经营且有所发展,那就需要把“灾难”当作“危机”来管理,除了正视“危”的情况,还需要拥有寻找“机”的能力。


        重新定义危机,是要我们既敬畏生命,也要做好当下,更让我们能拥有明天。


        回顾从2003年到2020年,记忆尤深的非典,汶川地震,再到现在的冠状病毒,灾难从来没有离开我们,但社会却不断进步,人民素质不断提高,国家更是不断强大起来。


        所以,当你认识到危机的时候,虽然很痛苦,但它会逼我们变得更加强大!


        事虽未大过生死,

        但依旧可以“涅槃重生”!


        凤凰涅槃传说中,凤凰是人世间幸福的使者,每五百年,它就要背负着积累于人世间的所有不快和仇恨恩怨,投身于熊熊烈火中,在肉体经受了巨大的痛苦和磨砺后它们以更美好的躯体重生。 


        借用“涅槃重生”这个概念,是因为当下各类企业都很“痛”,甚至徘徊在生死线上,但老胡着实希望企业能够在像凤凰般以更好的状态展现在灾难过后,没有一个伟大的企业是一帆风顺的。


        老胡总结了优秀企业成长过程中,进行危机管理的5种做法,希望对管理者们有所启发。


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        【做法1】塑造共识力


        依靠职位和命令来管理团队的技巧,在经济大环境和发展势头良好的时候,效果的确有,但面临困难时则不然。


        现在的团队更需要共识,所有的人都很清楚问题是什么?接下来什么是最重要的?这是深入人心的共识,才会爆发出反弹力。


        我们都知道“大河有水小河满”的道理,但并非自己深处困境中都会如此去理解,更谈不上以此来指导自己的言行举止。


        企业管理者应该利用共识力来战胜危机,也利用危机来打造共识力。


        很多人都不知道,2003年非典的时候,有一家互联网公司全员被隔离了,这对于企业运营就是灾难,后来才得知,这家企业就是阿里巴巴。


        从管理层到普通员工,都有条不紊地收拾办公用品,并快速进行了协调,短短几个小时之后,就落实所有条件,保证所有人在家都能顺畅办公,并依此优化管理流程,保障业务进行。


        直到解除隔离,他们没有中断一天服务,很多客户都不知道阿里巴巴出现了疫情。另一方面,由于非典的影响,外商无法来华,选择在线交易,推动了阿里业务超过50%的增长。


        《沸腾十五年》作者林军认为,非典疫情最受益的公司就是阿里巴巴,不仅让电子商务得到了跨时代的推进,更让内部凝聚力产生了高度统一。


        当然,并不是身处困境的时候,企业就一下子拥有了共识力,这是需要管理者们在平常的工作中就要注意培养和塑造。


        有三点需要注意:


        1. 共识,就是“上下同欲”


        一个同样向往的想法。这对企业的考验就是,什么共识能让人愿意追随?


        老胡小时候看到父亲的军用水杯上印着这样一段话:“我们都是来自五湖四海,为了一个共同的革命目标,走到一起来了。”


        这不就是最大的共识力吗?


        2. 塑造开放的沟通环境


        很多管理者喜欢打压下属的意见,采用填鸭式的方式来传递自己的目标。殊不知下属虽然没有了反对表现,但心里却不以为然,不会把目标当作自己的事,更谈不上共识。


        3. 共识是可以触摸得到的,切记水中捞月


        几乎每一家企业都有自己的愿景、使命、价值观,但可能不到1%的企业真的让这些成为了整个团队要去捍卫和坚守的。太远了,总也够不着就会丧失动力;太近了,轻易实现又没有意义。


        所以,共识要是一种能持续体现在所有人的言行举止上的东西,摸得着,看得到。


        例如华为“以奋斗者为本”、格力“产品的公司标准要高于国家标准,都是每个成员在工作中要牢记且指导现在及将来行为的,所有人都这么做,就形成了共识的氛围,造就共识力。


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        【做法2】自我批判式的经营思维转变


        30年前的英特尔,核心竞争力是制造功率不断提升的存储芯片,但却受到了日本公司的威胁,业务收入不断下滑。


        公司内充满了各种讨论:开发新的存储芯片技术?开发特殊用途的存储器?设个新公司来专门对抗日本公司?


        但这些讨论的话题都还是没有跳出困难的框架,对如何实现增长毫无帮助。


        格鲁夫在所著《Only the Paranoid Survive》中写道:“我们迷失了方向,我们在死亡峡谷里徘徊。”


        幸运的是,格鲁夫与联合创始人戈登.摩尔开展了一场关键对话:


        格鲁夫:如果他们把我们踢出了董事会并任命了新的CEO,你认为新的CEO会怎么做?


        戈登不假思索地回答:新的CEO会带领公司放弃存储器。


        格鲁夫愣愣地望着他,良久才说:“你为什么不和我一同走出这道大门,重新进来,自己来做这件事?”


        本质上讲,格鲁夫和戈登具备对自己固有优势的否定能力,具有自我批判式的思维能力,才能够舍弃原本的自我认知,重新带领企业走向辉煌。


        环境变了,经营思维如果不能响应升级,那付出多少努力可能都是徒劳,但涉及到思维的东西,往往又是最难改变的,因为这必须要审视和批判你自己。


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        【做法3】抓效益,抓干部,抓战略!


        华为2000年财年销售额达220亿元,利润位居全国电子百强首位的时候,任正非却大谈危机和失败,发表《华为的冬天》,确实发人深省。


        任正非这样说:


        “在我个人看来,所谓的金融危机还没有完全爆发,我们社会的改革速度能不能快过危机呢?现在不能肯定。


        如果说改革速度没有快过危机,当危机爆发的时候,社会这么大的波动,华为怎么办?财务曾算过账,华为公司的现金够吃三个月,那第91天时,华 为公司如何来渡过危机呢?”


        这个情况下,像西贝那样向社会喊话:“我快活不下去了!”,还是抓好能抓的事情,把握住危机中的“机”呢?


        毫无疑问,华为选择了后者,迎来了近20年的高速发展。


        我将任总的讲话归纳了三个方面,我们可以看出当时的华为是怎么通过“抓效益、抓干部、抓战略”来面对危机的。


        1. 各个基础单位一定要有效益!


        “各个基础单位一定要有效益,否则公司就没有存活下去的基本条件。


        前段时间,常务董事会讨论时谈到,我们未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的 贡献作为基本薪酬包和奖金的重要衡量标准。在这个时期,我们一定要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制。


        现在我们强调代表处代表和地区部总裁要实行末位淘汰,大家要比增长效益。”


        当现金流紧张时,每个人都要为效益而采取行动,不能有闲人,更不能有拖后腿的人,所以华为用增长收益来进行高级干部的末位淘汰制,就是避免管理者一直躺在团队的功劳簿上丧失进取心。


        2. 从战略贡献中选拔出各级优秀干部


        这一点很特别,对于有一定基础的规模性企业,干部优秀与否,不仅仅是把交待的事情能否管好,能否保住既定的目标,而是要看“战略贡献”。


        任正非这样写道:


        “我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件:1.要能使所在部门盈利;2.要有战略贡献。


        如果你不能使这个代表处产生盈利,我们就对你末位淘汰;如果你有盈利,但没有做出战略贡献,我们也不会提拔你。


        这两者是充分必要条件。


        在华为,干部要面对的两项挑战,一个是末位淘汰,一个是是否被提拔。


        不努力的干部,要么眼睁睁看着别人爬到自己上面去,要么被末位淘汰;而固守成果的干部也得不到提拔,企业要转危为机,就是要促使干部先有效行动起来,把混日子的干部被末位淘汰,团队才会卯足劲去干,才有力量应对危机。


        3. 不要在非战略机会点上计较


        老胡认为,一个企业的战略实现过程中,最大的敌人不是外部环境变化和竞争对手,而是自己的专注力丧失。


        任正非:“战略机会对我们能开放的时间是3-5年,弟兄们从现状说说,你们有没有可能抢占?所以不要说考核残酷。有人说“我还可以”,我们不是仅仅要“可以”,我们对不同干部有不同要求,你们要思考怎么担负得起这个使命来。”


        很多企业也的确树立了正确的战略目标,但没有意识到战略窗口期是多么的紧张,如果把精力涣散到了一些无关痛痒的事情上,哪有力量来推进战略呢?


        要知道,美国PMP统计的企业失败项目里,有37%的项目与公司目标居然无关。


        所以,为什么老胡在辅导的企业里推行“工作结果管理”,就是要对工作结果进行衡量,不断地检查,是否实现预期?是否与战略目标和年度经营计划匹配?


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        【做法4】拥抱资源,共生!


        老胡去过一家很奇怪的企业,为什么说奇怪呢,因为在给他们全国各大区总经理的培训课上,人力负责人介绍了6位并非企业内部的学员,而且更夸张的是,这6位其实是他们的竞争对手!


        后来他们解释道,公司业务开拓到各个区域,当然会有竞争对手,但这个公司的文化是“共生”,他们眼里没有竞争对手,而只有伙伴,经常把“竞争对手”邀请到公司参观学习,甚至免费培训,长久下去,彼此形成了高度的信任,在市场上构建良性竞争,共同面对恶性状况。


        无独有偶,这次冠状病毒疫情中,老胡很高兴也看到了拥抱资源来共生应对的案例。


        2月4日,南方日报社的记者在广州天河的盒马鲜生门店看到一位原本在某餐厅的员工,他身着盒马工作服,正有条不紊地摆放着货物。


        “我出来打工有5—6年了,今年还是第一次遇到这样的事。”他告诉记者,“突然间被通知说不用上班,我心里还比较慌,因为吃饭、手机通讯等都需要钱,不上班就没收入,所以听到盒马有岗位,我就报名来了。在这里工作的话,起码有钱赚。”


        2月4日,记者从盒马鲜生获悉,该公司与云南云海肴餐饮管理有限公司达成合作,双方“共享员工”,让在此次疫情中待岗的餐饮企业人员,经培训、考核合格后,进入到盒马鲜生分布在全国各地的门店,以缓解商超人力不足的问题。


        盒马全国经营管理总经理胡秋根表示,目前,57度湘、茶颜悦色、蜀大侠、望湘园等著名餐饮企业均与该公司达成合作,预计将支援500多名员工。


        这的确算新鲜事,也是良好的解决方案,目前外卖、口罩、药品、消杀用品等生产企业严重缺人,而传统餐饮行业、其他制造业又积累大量待岗人员。


        一旦思维开拓,拥抱资源,就实现了共生,将个人、企业与社会的损失减到最小。


        据说西贝也正在接洽盒马,董事长贾国龙说的很漂亮:“将临时支援盒马1000多名员工”,实际上应该喘了一口大气吧?


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        【做法5】把危机当作大考


        聪明的领导者,会把危机当作自己企业的一场大考,管理者的团队领导能力、过去热闹的文化宣贯,上下级关系、员工忠诚度、应急能力、制度流程等等,都会被赤裸裸地呈现出来,是否真的有效?


        真正的能力,是抵御风险的能力。


        每一家优秀的企业都是在一场场大考中走过来的,没有人生而完美,企业更是如此,只有不断地磨练、完善,才有可能走得更远。


        还是用海底捞的例子吧。


        2003 年非典型肺炎时期,对消费信心造成重大影响,餐饮业“冷得结冰”,严重地区的餐厅歇业率高达 70%。


        海底捞也未能幸免,营业额直线下降,平时人声鼎沸的店里变得冷冷清清。


        当时西安店的经理杨小丽思来想去,提出一个策略:客人不愿来店里,那我们就送火锅上门。第一天送餐,第二天去取电磁炉。


        在外卖还没有兴起的年代,送火锅上门还是个新鲜事。订餐电话很快被打爆了,凭借送火锅上门,海底捞渡过了最艰难的时光。


        不仅如此,这一举措在当时还被《焦点访谈》栏目报道,给海底捞带来了巨大的曝光量。


        案例回看起来似乎很简单,这些想法似乎每个人都能想到,但做到的却有几个呢?


        海底捞就是在疫情大考中,检验了中基层人员的能动性。


        这个策略虽然现在看起来没什么特别之处,但如果员工们没有把社会责任当回事,没有把企业效益当作自己的事,是不可能琢磨出来的,就算想到了也未必会提出来。


        文末的话:


        无论身陷何种困境,只有两种选择,一是沉沦,二是跳出。


        而对于跳出的方法千万种,怎样合适,需要考量实际的企业环境。


        现在的企业管理者已经不能安然享受按部就班、顺水行舟的乐趣了,更不能只会命令下属,而必须具备危机管理的能力。


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