公司管理层培训培养“员工”、还是培养“人才”?

发布时间:2019.11.18 11:12作者:大企培训

  企业要想提高自己的竞争力,实现可持续发展,公司管理层培训非常值得重视的,当然选人培养很重要。


  但是公司管理层培训如何才能让“人”成为企业的意志呢?公司管理层培训如何培养这种“意志”?


  员工的培养与培训区别在于:


  企业培训员工是一项日常的管理活动,侧重于结果。


  因此,在人员培训过程中,人力资源部通常会根据员工或相关部门的预培训要求,针对培训对象的特征和培训内容制定详细的培训计划,包括培训频率、持续时间和成本。


  还开发类似傻瓜相机手册的详细操作过程手册(人们可以按手册上的指示按快门,亮度、亮度、色温等其他问题都可以由相机自己来完成)。


  因此,无论您是否有实际的工作经验,都可以按照本操作指南中的说明正常运行——与工业化、标准化工作有些相似。


  这种短期教育的目的是以“工作”为主,以短期结果为主解决公司的具体问题,提高公司管理效率。


  公司管理层培训采用“单向”传授类似给植物施肥的知识或专业技能的方法。


  在这个过程中,训练者只是肥料工人,难以制定长期系统计划,只需根据受教育者的“即时”(短期)需要提供肥料,而不是根本的解决问题的方法、方法和方法,以及管理其数量、密度和频率。


  企业员工的培养一般侧重于基于对未来的期望的系统、持续的顶层设计,而不是单一知识的传授,而是员工的综合质量的形成。


  公司管理层培训课程应充分考虑员工的异质性,在员工成长的不同时期采取不同的培训措施,并能够提供可靠、适当的增长环境,使员工能够最大限度地提高个人性能。


  企业培养员工不是为了使员工能够在短期内学习某种职业技能,而是为了使员工能够从“人”的概念、从员工的成长角度出发的一种经营行为,通过培养和培养员工逻辑的思维方式和习惯,使行动更好地适应企业文化,从而挖掘和发展潜在能力。


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  公司管理层培训思路


  传统的教育和评价证明,员工的责任意识和专业知识的驱动因素是没有实效的,激发员工隐藏的动机,不能提高员工的态度、价值和能力,也无法有效地挖掘员工内心的潜力。


  要想用特定的方法解决这些问题,必须创新“工作理念”。


  传统教育的“三个原则”


  如果企业将公司管理层培训用作人才开发的手段,则必须摆脱企业传统的培训框架,重新构建新的公司管理层培训系统,并遵守一些新的原则。


  一、“赛马”原则:


  这实际上是在充分尊重员工个人贡献的差异的同时,引进一种员工间竞争机制。


  组织的重要成员或第三方不是按照个人印象或原始规则搬运的过程,而是将员工站在同一个起跑线上,通过“赛马”观察各自的能力和业绩,并相应地安排相应的工作。


  也就是说,在培养职员之前,必须通过类似赛马的机制确定他的工作、职位。


  二、“差异化”原则:


  企业人员的分类可以有多种观点,具体取决于研发人员、市场营销人员、管理人员、工程技术人员、生产人员或一线。


  按级别可分为高层、中层、基层寺庙。


  因此,不应采用同样的培养方式。因为培养对象和目的不同,理念和方法也必须完全不同。


  三、利益原则:


  职员都是成年人。


  心理学家表示,成年人的心理特征是“追求利益和避免伤害”。


  企业的经营者经常抱怨说:“员工们只做你检查过的事,不做你想做的事。”。这实际上是有助于避免心理的结果。


  因此,员工的所有行动都以“利益”为中心,所以我们需要引导他走向他感兴趣的利益与企业利益相一致的方向。


  利益原则是强调员工利益与企业利益的统一。换句话说,根据企业利益设计员工的利益,使其行为和利益符合企业战略发展的要求,符合企业发展的目标。


  提高员工归属感的“三盘棋”


  怎样才能使员工更有责任感和献身精神呢?


  很多专家和学者也进行了研究,认为其中“气氛”和“归属感”的影响最大。也就是说,要为员工创造能增加归属感的氛围。


  具体来说,企业可以从三个方面开始:培训、指导和实践。


  第一,训练


  通过企业文化,为员工提供工作和学习氛围,培训员工的行为,使员工能够按照企业规定的方向工作。


  第二,导游


  用理念、思想和文化指导员工(而不是教育),自动自愿以企业指定的方向产生企业期望的行为。


  第三,实践


  让职员们不要只用会议和讨论来做纸化病,而是通过实践工作来提高自己的工作能力。


  培养员工的“双重概念”


  培养员工应该遵循两个理念:培养员工的自动自愿行为,以及致力于提高员工的自我效能感。


  第一,改善员工的自动自愿行为,即提高员工的积极性,使员工能够在不通知的情况下采取相应的行动。


  “没有通知”和“做对的事”是重点,这是引导员工内心动机行动的概念和结果,是培养员工主动性的核心。


  第二,提高员工的自我效能感。


  “自我效能感”是美国著名心理学家班杜拉提出的。


  他主张“员工的自我效能感是人们对个人能做出什么样的行动的推测和判断,使用自己拥有的技术能够完成什么样的工作的信心水平”。


  自我效能感的形成和变化往往受到个人的成功经验、他人的替代经验、口头说服、感情和生理状态等四个方面的影响。


  因此,当员工体验成功、及时鼓励员工以及为成功树立榜样时,可以提高员工的自我效能。


  一些企业应该把“相信自己就行了”和“把不可能变成现实”的概念变成口号,激励员工。


  及时鼓励员工包括对员工绩效的积极性、对努力的及时审计以及承认“0”的故障率。换句话说,在大多数情况下,企业的管理层应该采取积极的激励措施,而不是不断地批评或贬低员工。


  经理们能够关注员工的优点时,起到积极和及时的鼓励作用。


  “榜样的力量是无穷的”,企业可以找到成功的人,展现自己的面貌,教育员工,讲述自己的成功故事,从而增强员工的信心和斗志。


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  公司管理层培训事件举例:


  一位当地销售经理上任克利夫兰,发现当地市场非常恶劣,所有销售人员都失去了过去的士气,因为市场竞争太激烈,锡洛克的产品无法战胜竞争对手,市场上完全没有机会。


  面对灰心丧气的员工和市场的困难,这个销售经理要求他们“给他们看电影”,而不是简单而粗暴地批评当地市场的经理。


  他用短片演示了足球运动员在体育场进球时激动的场面,展示了赛跑、拥抱、跳跃、观众疯狂地喊叫的场面,使他们再次鼓起“想成功,追求成功”的信心,从“失败感”中重新脱离,最终取得了整个市场的成功。


  在很多服务职位上每周举行的“英雄大会”中,还有名为“凌晨训练”,“反战动员”的社团节目。


  公司管理层培训方法


  根据员工的职务、职务、职级,培养的重点和方法不同。


  在企业中,您可以首先按低层员工、中层员工和高层员工划分人员,其中三个不同级别的员工关注不同的工作。


  基层员工主要负责实施和信息反馈计划。


  中间人员的主要责任是制定目标计划和团队建设。


  高级职员负责制定企业的发展计划和执行控制。


  因此,这三类公司管理层培训的重点也不同。


  01、用“过程”培养基层员工


  企业的基层员工包括基层管理人员、一线运营工作人员,这些人员会直接影响企业对客户的承诺,还会影响客户的满意度。


  例如,消费者在改建新房子时,经常会发现公寓设计中的公寓布局、功能、质量等不太满意。


  因此,做室内装修工作的时候,房东不得不到处续访,包括打碎窗户、打碎门、打碎墙壁、重新设计等。


  但是面对同一所房子,设计专家可能会提出不同的答案。


  他将反驳说,在充分参考国内外先进经验的基础上,考虑到最时尚因素的功能、结构设计。


  至于房子的质量,这是购买材料的问题,是施工人的问题。总之,没有人会对这所房子的整体评价负责。


  为了避免这种情况,企业必须利用明确的流程培训和约束基层员工,使他们在完成具体任务时具有“要求和规范”,甚至具体到操作阶段。


  利用“流程”培养员工,可以防止基层员工犯错,并防止他们用自己称之为经验来改造我们的产品。


  没有流程指南和规范工作指南,基层员工总是说“我认为”。


  按个人过去的经验和理解生产的产品会因人而异,甚至错综复杂,最终产品质量会变得不稳定。


  通过流程培养员工的最终目的是使员工严格按照要求行事,从而“不改变形状,不改变形状,从根本上确保产品质量的稳定性”。


  02、使用“评价”培训中间员工


  中间人员的角色比较多,他是企业战略的执行者、下属的领导者和经理。


  在这些特殊位置上,关注他们的绩效就是关注企业绩效、部门绩效和员工绩效。


  培养成“评价”意味着中层员工能够充分执行企业的战略,为出色地履行他的管理责任而承受压力,对基层下层员工行使他的管理职能,最终中层经理的绩效能力不断提高。


  03、高级职员培养成“监督”


  高级公司管理层培训重在“监督”。


  高层职位必须属于决策阶层,对企业的战略负责,因此必须具有战略愿景和系统运营思维。这些小组的工作特点更加在于创新。


  受国际、国内科学技术和市场发展形势的影响,如果企业不能实现创新,将无法适应不断变化的形势,被淘汰。


  但是过分革新,风险高,超过资本金时就是大事。因此,企业必须在“不创新”和“过度创新”之间找到平衡。


  高级员工因此进行监督和培训,以确定企业创新的“控制”或“创新”。


  04、为其他重要群体进行培训


  1)、营销人员使用“蓝图”和“榜样”进行培养


  营销人员是“市场导向”企业的一个非常重要的群体。


  培养营销人员主要有两种方法:“蓝图激励”和“典型的,树立榜样”。


  蓝图激励:


  营销人员集团面临着激烈的竞争市场。


  如果业绩不好或预计无法达到业绩目标,就会陷入气馁、低迷,甚至失去斗志的境地。


  企业通过采用积极的动机模式,可以激发自己固有的野心。


  树立典型和榜样:


  这是参考“先把一部分变成有钱人”的概念。


  市场营销人员看到类似自己的集团可能是有钱人,就能看到自己也会变得富有的希望。


  因此,如果你让员工理解“榜样和典型”的成长过程,他的内心就能唤起这种苦斗的原动力。


  2)、专业人员培养为“现场”


  对于设计人员、研发人员或工程工程工程师,除了上述培训方法之外,更重要的是关注现场(即“现场”)培训。


  为此,提出了名为“优先解决现场问题”的“现场1”原则。


  按照经营学提出的“现场1”原则,“发芽问题,防止随机发展的干扰”。


  对“现场第一”概念的强调对管理层也有很大帮助。向管理层熟悉现场是实践。


  有规定,学历再高,所有职级的新职员入职时,必须在一线生产车间工作3个月至半年,并且必须与工人领取相同的工资。


  正因为如此,虽然经历了很多议论,但这个企业从来没有人力不足的现象。


  这种方法不仅仅考验员工的意志和素质,还是回避“非专家领导内部”问题的一个措施。


  3)、面向管理人员的教育——教练技术


  培养企业经营者的最终目标是帮助员工完成工作或成为实现成果的教练。


  因此,企业的经营者应该成为监督,而不是经营者。


  一些面向未来的企业开始意识到,当今社会正进入快速发展的知识经济时代,一般的企业培训和专业顾问服务不再满足员工发展的需求。


  传统的管理方法不允许员工或团队发挥潜在的巨大潜力。


  因此,迫切需要能够有效指导他们的教练技术,而不是控制或指导他们。


  实际上,这是经营者指导员工或教练实际上致力于通过自学发展或发掘自己的潜力的一种想法。


  因此,企业应该集中精力培养经营者成为员工的教练。


  大企之道是国内较早专注于企业经营管理的教育机构,已有十五年的发展历程,总部设于北京,目前在北京、上海、山东、辽宁、河南、西安等地设有直属分公司。


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